2.1　真正的“以用户为中心”不是所有企业都能做到的

“以用户为中心”不是一个新鲜的话题。现在几乎所有公司都在宣称自己要为用户创造价值。不过只有真正能做到的公司才能在行业内更胜一筹。典型的例子是源于瑞典的全球家居品牌宜家，它把“为大众创造更加美好的日常生活”作为企业愿景，以“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”为经营理念。

根据宜家2017财年总结中公布的数据，宜家在29个国家/地区开设了355家宜家集团商场，雇用了14.9万名员工，2017财年的零售总额为341亿欧元，商场访问量为8.17亿次。这可以说是非常惊人的成绩了。在宜家第三任CEO安德斯·代尔维格（Anders Dahlvig）所写的《宜家：不止于家》这本书中，我们可以看到宜家对“以用户为中心”的使命、愿景、价值观的捍卫、坚守与追求，可以说达到了宗教信仰的程度。

不过，持续以用户为中心并取得成功的企业并不多。早在2005年，贝恩公司针对362家公司做过一次调研。结果显示有80%的公司相信它们给用户提供了绝佳的体验。但是，当把调研对象改成用户时，受访者表示这些公司里只有8%确实提供了绝佳的体验。^[1]

有趣的是，这个数据放在今天也丝毫不显得过时。在我们跟其他人提到这个数据时，很多人频频点头。几乎没有人质疑这其实已经是十多年前的数据了。

2.1.1　以运营为中心VS.以用户为中心

“以运营为中心”还是“以用户为中心”之争由来已久，造成这一局面的原因有很多，其中很关键的一点是企业管理者习惯于从自身出发考虑问题。他们考虑更多的是“我擅长什么”“我能做什么”或者“我有什么”，而不是“用户需要什么”。

这在平时不是什么大问题，但是一旦出了问题就难以原谅。

拿已经退出大部分人日常生活的柯达来说，虽然柯达1998年就开始深感传统胶卷业务萎缩之痛，但柯达的决策者们担心胶卷销量受到影响，一直未敢大力发展数字业务。2000年之后，全球数码市场连续高速增长，翻了差不多两倍，而全球彩色胶卷的需求开始以每年10%的速度急速下滑。2002年，柯达的数字化率只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。

后面的故事大家都很熟悉了。这里，我想说的是从自身出发，考虑业务能力、市场份额、特色产品等问题无可厚非，但如果不能以用户为中心思考企业的战略发展，肯定无法给企业带来持久的成功。

回想开巴的成功，很大程度上是因为当时“我什么都不会做”和“我什么都没有”。对于酒吧行业，我是一个新来者。我既没有资深酒吧老板的经验，也没有什么业界声望。各方面都是从零开始，反而让我可以毫无负担地前进。“无知”让我更能以用户为中心，而不受传统规矩的限制。

在近十年的时间里，我和团队在经营管理过程中持续思考开巴的顾客到底有哪些类型，他们到底有什么差异化的需要，并据此开发出各种各样的产品、体验和服务，因而在新老顾客中形成了良好的口碑。

所以，以用户为中心，首先要有空杯心态。就好像金庸先生笔下的武侠世界中令狐冲修炼吸星大法，最难的部分是要先散去自己原来的功力。自己拥有的越多，就越难以转换为用户视角。只有放下自己已经拥有的资产、产品、市场、各种成功的光环，才能真正走近用户。

每天只想着自己（KPI）的管理者，是听不进用户的声音的。在长期的经营管理过程中，盯着KPI，盯着自己已有的东西患得患失，会让他们离“绝佳的用户体验”越来越远。

2.1.2　把自己当用户VS.把用户当用户

以用户为中心的一个误区是管理者想当然。他们往往以为自己很懂用户，或者把自己当用户，这在不少场景下可能成立，比如：我很爱喝精酿啤酒，我就常常光顾开巴。但是，很显然，我只是开巴的客户之一，我不代表所有客户，甚至我可能只是开巴很小众的一类客户。

在更多场景下，我们自己其实离用户还是有相当远的距离的。

我们曾经携手益佑（一家公益养老机构）共同举办了一场名为“为未来的自己而设计”的养老行业私享会。我们邀请了来自养老地产、养老投资管理、医疗、物业等各领域的资深从业者，一起聚焦于养老行业的现状和新挑战，探索如何用服务设计驱动养老服务的全面升级。

这次活动，以了解老人、体验老人生活开篇。作为热身，嘉宾们先佩戴各式装备，模拟体验80岁以上老人的生活状态。比如：

·戴上老花镜，模拟得白内障或半盲状态的老人阅读报纸时的状态。那些平时看报纸时一目了然的信息，在乔装后的“我们”眼中，却犹如雾里看花。

·戴上约束手套、手肘约束带和手腕负重装备，模拟老人手腕部肌力和神经退化的状态。用筷子夹菜这种平时很轻松的事情，现在却变成一项难以完成的任务。

·戴上全套装备体验80岁以上老人在身体各项机能退化以后的生活状态。当全套装备上身后，体验者们瞬间成了“老阿婆”“老阿公”，背挺不直、步履蹒跚、耳聋眼花。

当体验结束，大家回到原位、脱下装备时，那种瞬间“返老还童”的放松感和“重获新生”的喜悦之情溢于言表。

其中一位女嘉宾的感言更是让大家印象深刻：“这种老化的感受我很难用语言去形容，只有亲身体验才能体会到老人们行动不便、视物不清时内心的焦虑和恐慌。”

的确，真实生活中的老人不像我们做游戏一样能够重返青春，他们的身体老化是永久不可逆的，这给他们身心带来的影响，要远远超出我们所看到和感受到的。

看到这里，你还觉得自己足够理解用户吗？你是否也同样误解了儿童产业、医疗产业？

或许有人会说：如果我从事养老行业，当然会去了解80岁以上的老人，我做儿童产业当然会去了解儿童，做医疗也就会去了解病人和医生。其实，这就是我想说的本节重点：一些与自己差异比较大的用户，比如老人，反而更容易让大家有所发现。而我们生活中大部分的产品或服务，是像你我一样的普通人使用的。产品的普适性越强，企业管理者越容易自以为是，把自己当用户。

开巴早在二维码点餐刚刚兴起不久就在每张餐桌上都贴好二维码，并准备好后台，让用户可以随时扫码下单。但我们很快发现并没有几人去扫码，细究原因，以中餐厅、火锅店、套餐店为主的餐厅，它们流量大，顾客都期待第一时间享用美食，扫码下单的需求就很旺盛，同时对餐厅而言扫码也能节约不少人力。但大部分顾客来酒吧都是希望排遣寂寞，找人聊天，他们并不着急要喝到酒，而是希望在人多的酒吧多待一会儿；而且酒吧灯光昏暗，看手机的体验并不好，因此扫码下单常常不在他们的考虑范围之内。况且，对一家中小型规模的酒吧而言，前台两三名服务员必不可少，扫码也不能为我们节约人力。所以，二维码上线不到3个月，我们就撤销了扫码点单系统。

真正好的产品，是要让用户使用得很自然，而不是让企业管理者觉得好。电影《印度合伙人》（Padman）中廉价护垫用户（女主）质疑前来收集用户反馈的护垫生产商（男主）时说：“护垫就是护垫！有什么好不好的。”这让男主当场喜极而泣，因为这说明用户感受不到两种护垫之间的差异。这两种护垫一种2卢比，另一种55卢比，这对男主而言，意味着巨大的商机。

以用户为中心，首先要忘我！

2.1.3　定义需求而非定义产品

1.电钻≠孔

营销界曾有一个很著名的争议，即当客户购买手电钻的时候，他真的是需要一只手电钻吗？或许，他想要的只是一个孔！

如果他需要的是一个孔，那么我们所提供的可能就不一定要是手电钻，而是手电钻的租赁或者打孔服务——全球著名的手电钻厂商喜利得（Hilti）就最终转型成为钻孔服务供应商。

如果他需要的是帮太太安装衣橱、整理房间，那我们或许可以转而提供一枚水泥钉、一种黏力更强的粘胶、一个置物架，或者还有其他更多可能……

2.定义需求而不是定义产品

定义用户的需求，而非定义产品。这样，更多产品、更多商业模式、更多创新将浮到桌面上。

同样的思考模式，让我们重新思考下，智慧办公背后的需求是什么。

是智慧，还是办公？都不是！是更便捷的办公体验、更高的工作效率。所以我们有了诸如方糖小镇的创新办公体验，未来还有更多可能的方案。

智慧医疗背后的需求又是什么？

当然既不是智慧，也不限于医疗，更不仅是医院，而是健康。

从这个维度出发，预防疾病、管理健康、治疗疾病都可以成为管理健康的手段。预防疾病包括体检、疫苗；健康管理包括在线咨询、减肥、私教、保健品；治疗疾病则涉及医院物联网、远程会诊、智慧处方、临床决策系统、在线看病、在线挂号等更多可能性。

清晰定义需求，每一项都可以延伸出一个全新的产业。就像老福特识别用户对“想要一匹更快的马”背后的需求，实际上是更快捷、付得起的交通工具，于是才有了著名的T型车。

在喜利得案例中，喜利得最终决定，与其以越来越低的价格卖产品，不如提供“正好你所需要的服务”和“不需要维修也不需要存放”的钻孔服务。这意味着喜利得从低利润的制造业进入到高利润、重资产、重运营的服务业。之前他们的侧重点是研发，而成为服务供应商后，他们的客户价值、盈利模式、核心资源和流程都彻底改变了。这是一个全新的行业。

3.宝洁重新定义清洁体验，打造亿元新市场

宝洁曾经有一个很经典的案例。他们想要做一款味道更清新、清洁力更强的地板清洁剂。

然而在做了深度访谈、浸入式调研之后，他们发现用户并不需要一款味道更清新、清洁力更强的地板清洁剂，现有的产品对用户来说已经足够了。但是，这并不意味着拖地板这个动作本身没有痛点，事实上我们做过家务的人都有同样的烦恼，拖把一直在脏水里清洁，有时候甚至还需要用手去绞干。

最终，他们重新定义了设计纲要（design brief）：创造更快速有效的清洁体验。于是，Swiffer拖把应运而生。Swiffer拖把只需将一次性吸尘纸通过静电粘在底座上即可进行清洁，使用完毕后仅需丢掉一次性吸尘纸，省时省力又干净。

虽然刚开始有“不环保”的担忧，但事实证明，人们对省时省力的需求远超对环保的内省。这支拖把在上市的第一年，就创造了1110万美元的销售额。

4.把需求从具体产品中抽象出来

谈到“以用户为中心”就一定会谈到用户研究。从近百年前的亨利·福特到最近的乔布斯，对于用户研究都有让反对者津津乐道的名言。这里暂不打算详述这一问题，但希望给大家厘清一个概念，即用户研究是识别需求，而非收集客户反馈。

大部分用户的认识都不会领先于时代。他们的期待如果不是毫无根据的想象，就是非常实际的、他们已经看见的东西。我们不能因为用户没有看见一辆跑得比马更快的车而责备他们，或者认为跟他们的交流毫无意义。因为洞悉用户的创新、突破增长极限、创造商业新思维是我们的工作，而不是用户的工作。

从用户所回答的“想要”里分析出真正的“需要”是什么，这也是我们的工作。如果用户研究者如实地把客户的反馈上报给决策者，那他并没有完成分析需求的工作，他只是做了一个普通客服所做的事情。

每一个进行用户研究的人都需要具备从具体到抽象的能力。用户告诉我们的是具体的问题，我们要把具体的问题提炼成抽象的需求。针对抽象需求进行的创新才不会是头痛医头，脚痛医脚。

以用户为中心绝不意味着追着用户的问题跑。随着用户数量级别的提升，产品或服务中所出现的问题数量也会呈几何级数增加。追着一个个具体问题去解决，会让团队疲于奔命。找出用户需求，并用创造性的解决方案满足用户需求，才是降维打击。

[1] James Allen. Closing the delivery gap: How to achieve true customer-led growth[Z/OL]（. 2005-10-05）.https://www.bain.com/insights/closing-the-delivery-gap-newsletter/.