第四节 无处安放的HRBP

HRBP这个概念，源于“四角色与三支柱”模型中的一个职位。而当传入国内，已经是2000年以后。在2014年有一场两位世界级的大师关于“人力资源拆分与否”的论战更让HRBP家喻户晓。拉姆·查兰在《哈佛商业评论》上抛出“是时候拆分人力资源部了”的观点，戴维·尤里奇持相反观点，认为人力资源部的价值正在提升。同时我们也渐渐注意到，国内很多专家学者、实践工作者，开始频繁对人力资源变革、三支柱转型、HRBP具体职责、如何提升人力资源的价值发出不同的声音。

对于处在转型期的HRBP这个角色而言，对比之下，除一些如阿里巴巴这样的公司成熟、相对有效的HRBP以外，很多HRBP在转型过程中确实陷入了迷茫的状态。举个典型例子，某业务团队的HRBP，以前主要做招聘和绩效的，转成HRBP后，与业务团队负责人也成为很好的伙伴，于是经过一段时间的了解，发现所支持的团队，需要一个人才培养的加速安排，同时内部的管理机制和流程也需要重新梳理，这是典型的人才培养和组织发展的需求，很显然，这位HRBP自己做不来。

在人力资源六大职能的框架下，这个问题的发现是培训职能的工作，他们有义务去直接对接业务部门，直接设计方案，给到需求——专家直接支持业务。在人力资源三支柱框架下，这位HRBP需要先跟HRBP的领导汇报，然后再到COE的负责人，再根据COE的任务量和重要性，决定何时、如何给到支持——HRBP是客户经理，COE是咨询团队。

这两种沟通模式和路线，各有优缺点。值得关注的是HRBP一般很难是全面发展的十项全能，经常会遇到需要求助的地方，三支柱的框架设计，背后有一个基本假设，即HRBP要明确定位，同时有能力与业务部门打成一片，要有能力挖掘需求，其后的事情由COE支持一起完成。

再举另外一个例子：案例起源于城市公司一位员工C在微信群里发表言论。

A（城市总经理）和小B（城市HRBP）对一线业务员工小C说：“你在微信群的言论，严重影响了城市公司的形象，对城市公司在业务方向上的说辞与事实不符，这样不利于我们团队管理。这次和你沟通是希望能够认识到自身错误，离职吧……”

小C对谈话内容不认可，便将此事投诉到了总部。事情发展至此，给城市公司及团队管理带来了以下问题：

（1）员工遇到问题，首先想到的就是“投诉”，不利于团队管理、氛围建设；

（2）员工不知道公司的发展方向、业务策略，对沟通渠道、方式有抱怨；

（3）员工技能不被认可，存在小团体现象，企业文化、组织建设有较大难度。

作为HRBP，日常工作中势必会遇到类似的事情，在解决此类问题时，对自身的定位和认知至关重要。如自己的角色定位不清晰，出发点不明确，将不利于问题的解决。借此案例，我们来探讨下HRBP在组织中的角色定位。

人力资源作为舶来品，这个行业在中国还很年轻，各企业对HRBP的定位各有不同，基本定位有4点。

4.1 团队融合的智囊担当

小B在进入该公司前主要在传统行业从事人事相关工作，有过简短的本土互联公司从业经验，但接触HRBP是第一次。处理小C事件时，小B在过程中是否过于依赖A的想法和认知，是否能掰开揉碎了剖析整个事件并提出自己的意见或建议，这点很重要。

作为团队的HR管理专家，提供的解决方案一定要从团队中来，再回到团队中去；另外，你必须真的是一个专业素质过硬的专家，并且能通过自己的专业性和解决问题的能力在团队中树立权威和令人信服的形象。日常工作中可从以下两点入手：

（1）夯实人力资源专业功底，通过专业的方案交付树立权威形象。

（2）扎根业务，以业务部门实际遇到的问题为导向，面向业务实景进行方案交付。

4.2 业务领导的好搭档

小B在小C事件上与A达成了一致：劝退/辞退小C。从这来看，两人是一对很好的“拍档”。但HRBP作为领导的好搭档，不能仅是与领导的想法、做法达成一致。更多的是在搭档过程中，与领导建立畅通、深度的对话机制，将已发生的事件给予专业、细致的解决方案；未发生的事件做深入探讨交流，形成预案，陆续建立体系化的解决方案，而非只受领导的牵引。日常工作中不仅要善于补位，更要有客户服务意识，只有这样才能设计出符合客户需求的产品，才能将解决方案更好地落地执行。

每当说到HRBP与领导的配合，有一个绝佳的教科影片，那就是《亮剑》。剧中政委赵刚与团长李云龙的配合默契至极，堪当楷模。赵刚一步步将猛兽般的李云龙从团长雕琢成将军。“团长政委”搭档中，在部署作战任务或军事会议时，除作战指挥官参加，政委也均参与其中。这也恰恰说明了只有深入业务中，熟悉业务语言、方向、策略，双方沟通才有共同语言；解决问题提供方案时，更能贴近业务需求；逐渐形成良好的搭档关系，而非业务和HRBP各自为营，站在各自的视角去审视对方、相互扯皮，这样将导致业务和HRBP的搭档关系愈加偏离，更多地成为一种形式。双方永远缺乏“心”的交流，“神”的认可。一旦组织文化、价值观不统一，必将难以形成合力。抗战时期，团长、政委的目标和价值观是一致的：驱逐列强，解放全中国。没有私欲，没有个人恩怨。默契的搭档，必定是以组织发展为导向，组织规则内，更多的是相互配合、支持，成就彼此，而非相互制约，更不会盲目地随从哪一方。

4.3 员工心目中可信赖的“民间领袖”

小B进入公司不久，加之城市公司在当地刚成立，团队成员尚处于磨合期。在处理此事时，小B更多的是配合A去和小C沟通。在“战争友谊”还没奠定基础的情况下，居高临下地去沟通，势必会导致小C的不满，同时也会影响自身在团队中的定位，让其他员工误认为自己与领导穿“一条裤子”、拍领导“马屁”。小B可以通过以下途径，在团队中树立“民间领袖”形象：

（1）下沉到一线团队中，以身作则，树立崇高的个人品德魅力，做团队的道德行为标杆，不断提升自身影响力。

（2）日常工作中，从服务的角度切入团队，急员工之所急，想员工之所想，在员工需要帮助、解惑答疑的时候，第一时间伸出援助之手。

（3）主动为大家做好服务工作，不吝啬自己的付出。

只有这样，才能真正地走入员工心中，自下而上地建立起在员工心目中的领袖形象。不知不觉中既弘扬了公司的价值观，也建立了团队正确的价值导向。

4.4 组织的润滑剂

开篇提到，A和小B劝退小C是以“负面言论”对城市公司造成了不利影响为由。所谓的不利到底是什么？是对A管理的不认可，还是对组织业务策略的不认同，还是另有原因，只有当事人最清楚。

有阶级就有矛盾，这是社会客观运行的规律。在任何一个组织中，由于所处的职级不同，劳动分工不同，工作侧重点也就不同，观察现象的角度也就不同。那么这么多不同的视角发出的不同声音，就会产生分歧与矛盾。

当出现分歧与矛盾时，作为HRBP需要将基层民情民怨进行分类汇总，发现共性问题，进行提炼总结后反馈给自己的业务搭档和上层管理者，让他们也能清晰地聆听到一线员工的声音。这样就有效打通了组织上传下达的信息渠道，基层有怨而上层管理者能知道、能解答、能解决；上层的策略基层能理解、能贯彻、能执行。HRBP在其中作为重要的枢纽中心和传送者，这对HRBP的能力也提出了挑战。

总之，HRBP既要能因势利导，循循善诱，让员工逐渐认可、支持以组织利益为中心的决策；同样要善于观察形势，审时度势权衡团队的综合利益，在业务搭档“杀红眼”的时候善于用恰当的方式踩刹车，确保团队整体利益不受损，实现组织平衡运转。