二、转型方法的困惑

在看了前面转型内容的困惑后，你是否已经头晕眼花了？先平复一下思维，并建立这样一个假设前提：我们已经想清楚要“干什么”了，然后让我们继续面对“怎么干”的困惑。

（一）谁来做转型

在确定数字化转型的内容后，企业要做的第一件事就是安排由谁来承担这项工作。即便是小范围、小领域的数字化转型也是需要一个团队的，那么困惑来了：是直接交给IT部门，还是成立专项的数字化转型部门？

如果选择直接交给IT部门，一方面，IT部门对业务了解不透，只能依靠相应业务人员的描述。在这种听写模式下，数字化转型大概率会变为业务信息化，最后能不能达到企业数字化转型所要实现的效果？另一方面，IT部门与业务部门平级，跨部门的协调能力、资源调配能力显然偏弱，能不能按要求有效推动数字化转型的实施？

如果选择成立专项的数字化转型部门，企业又会面临一系列的困惑。是成立临时部门，还是成立常设部门？这个部门的组织架构该如何设置？该赋予该机构哪些职责和权限？人员该如何配置？人选的来源又是什么？该选谁来当该部门的领导者？对企业现有组织、运营造成的冲击又如何化解？

（二）按什么节奏推进转型

事确定了，人也安排好了，企业还需要考虑要按什么节奏来实施数字化转型。前面已经提到数字化转型的复杂性，企业需要在动态中找平衡。所以，对于转型实施节奏的把握，企业需要综合考虑自身状况及承受能力。推进过快，会对正常经营造成过于猛烈的影响，企业承受不起；推进过慢，所应用的信息技术存在落后甚至淘汰的风险，可能导致企业竞争力下降，进而影响生存发展。于是在寻求两者平衡的过程中，困惑出现了。

数字化转型是件复杂的事，需要事前做好规划，但信息技术发展迅猛，计划常常赶不上变化，那么企业还要不要做转型规划呢？是做专项转型规划，还是做整体转型规划？是做短期转型规划，还是做长期转型规划？是企业自己做，还是聘请外部咨询公司做？如果寻求外部力量，企业又需要找什么样的咨询公司？数字化转型这件事是由企业主导，还是由咨询公司主导？

（三）用什么方式实施转型

再接下来，企业需要结合自身实际状况细思具体怎么做。企业一旦实施数字化转型，就会发现具体问题像俄罗斯套娃一样，一个套一个接踵而来。

譬如，多数企业都有一些老的信息系统，有的好用，有的不好用。企业是将这些系统全部推倒重来，还是集成后继续沿用？推倒重来最省心，但费用风险高；集成整合很麻烦但影响相对小，该怎么选？如果选推倒重建，那么积累多年的业务历史数据怎么办？

各种新理念、新技术到底哪些适合自己？大数据平台要不要建？云计算要不要搞？暂时没有人工智能应用会不会显得很落后？采用新理念、新技术的风险有哪些，企业能否承得住？转型带来业务变革后，企业的各类资源该如何重新配置，并且如何才能及时配置到位？

简而言之，由于数字化转型涉及企业的方方面面，而这些因素又交错往复地关联在一起，所以才会牵一发而动全身，并带给企业诸多困惑。面对如此多的困惑，企业到底该怎么办？