被遗忘的领导者
一位在跨国企业担任多年领导岗位的高管曾经告诉我，当他做到中国区的人力资源总经理后，公司就基本不给他安排进修计划了，理由很简单：做到这个级别后，你应该已经具备一个高层领导者所需的所有知识和技能了，你不仅不需要再接受任何培训，而且要抽出时间经常给员工做培训。简而言之，就是要把自己从一块充电电池变成充电器。结果，他给下属批培训预算很容易，自己申请一分钱去听次课却难于上青天，真是令人啼笑皆非！
这并非个案，事实上我在访谈很多企业时，都遇到过这种怪状。公司的培训预算绝大多数都花在中基层身上，高层反倒没人疼、没人爱。背后的理由也大致一样：你都做到高层了，能力上还有啥需要提升的呢？再说，还有谁能够培训你呢？
还有些企业，如果高管闹腾着要走，公司就掏钱送他去读个EMBA，至于为什么读，读了以后要为组织创造什么价值，先姑且不论。仿佛读书是一副心灵安慰剂，一旦高管开始一边忙着工作，一边忙着读书了，就不会胡思乱想了，天下就太平了，至少两年之内不会又闹着要走，HR主管对上头有个交代，至少这个人才目前是稳定了。我称之为“人才保留的鸵鸟策略”：反正公司有这个预算，为什么不用呢，至于两年后会怎么样，我也不用操心，两年后我自己还不知道在哪儿呢。
如果把组织看成一辆车的话，高管相当于是发动机。日常只维护车轮和外壳，而不维护发动机的话，你说时间久了，这辆车能不出问题吗？没错，高管对技能型和知识型的培训需求不再像中基层员工那么迫切，但他们更需要的是深度反思，是领导力发展，是对话与协同，是变革与突破。满足这些需求，当然不能靠传统的培训模式，要寻找适合高管特点的新模式。
读EMBA对于帮助高管建立系统的管理知识框架当然有帮助，但他学完之后要真正为组织创造价值，还取决于两大因素：一是如何将他的所学应用到实际工作中，尤其是解决具体问题中，否则学而不用的话，一年半载之后，他学的那些东西就全都还给老师了；二是如何更好地与其他领导成员协同合作、群策群力，创造高绩效。我经常打比方说，作为一个CEO，可以把自己想象成是一个足球队的教练，你把前锋单独送到英超去训练得再好，回到本队后没人给他传球，他照样进不了球，球队还是无法赢得比赛。今天的商业竞争越来越依靠团队制胜，光靠培养一两个明星是解决不了问题的。
内部私董会（简称“内董会”）正是回答了上述两个问题。一方面，在内董会中，高管的学习和成长是围绕解决实际工作中涌现的系统性难题展开的，这就把领导力发展的重心转移到实实在在解决问题上来，相当于找到了发展领导力的一根锚，领导力不再是空洞的概念，而是看得见、摸得着的问题解决能力；另一方面，内董会是高管团队的整体演练，不是一个人的独角戏，高管层面临的多数挑战和难题都是系统性的，需要跨部门协作才能解决，经常以团队为单位进行操练，即使其成员个体并不特别出色，他们合在一起的能量也是强大无比的。真正卓越的领导者一定是那些能够带着一帮平凡人干出一番非凡事业的人。
有了内部私董会的阳光，高管才不会因为没人疼、没人爱，成为日渐凋零的花朵。作为企业一把手，你不把自己人力资本中最精贵的那一部分呵护好，就是本末倒置啊！
对话是组织的血液
如今世界变化如此之快，以至于企业家们陷入集体性焦虑。刚创业的为找到第一桶金焦虑，小有成就的为突破成长焦虑，已经上市的为转型升级焦虑。这个时代的巨大挑战在于，不仅变化难于预测，而且一个变化接着一个变化，迭代速度越来越快，给人一种方生方死的感觉。
有企业家哀叹道，过去一谈到领导力，必拿通用电气（GE）说事，一说就是20年，如今这家企业几乎被投资者遗忘了。老标兵不行了，又开始寻找新榜样。结果刚开始学习三星，突然发现三星利润大幅度下滑；刚开始学习IBM，突然发现IBM也没方向。企业的竞争优势可谓转瞬即逝！企业家需要把自己的企业打造成生态型组织，才能以万变应万变。
既然是生态型组织，就不再是工业时代那种组装起来的机械体，而是有血有肉的生命体。如果说其战略是大脑，架构是骨骼，文化是神经的话，那么对话就是为整个机体提供氧气和营养的血液。再庞大的、貌似强壮的组织，如果没有血液的流动，就如同失血的人体，很快就会成为一具僵尸。
在中国改革开放的30年中，有不少民营企业靠敢闯敢干、敢赌敢拼打下了一片江山，同时也塑造了一批个性飞扬、威权强势的领导人。在他们的管理会议中，我经常观察到，几乎没有对话。往往是老板点到谁，谁才能说话，话还没说两句，老板就极不耐烦地一拍桌子说，你这个事儿这样想是不对的，我告诉你，问题的关键在这里，你就照着我说的这么干就行了，别再浪费时间了。老板一发飙，下面的人也就噤若寒蝉，谁也不吱声了。老板骂完一圈，一高兴，又开始大谈自己的宏大愿景和工作思路，于是下属们纷纷掏出纸笔，低头做笔记，一副严肃认真的样子，其实谁心里都知道，这些话老板都说过100遍了，纯属浪费时间。
这样的滑稽戏天天都还在许多企业上演。久而久之，老板对下属越来越不满，怎么我下面这帮人这么笨，怎么教都教不会，好些事我都说了几年了，还是没动静，看来我得换人；下属对老板也越来越不屑，你牛，开会爱骂谁骂谁，反正你也不可能跟在我屁股后面盯着我，我回去该干吗干吗，谁把你当回事儿啊，大不了找个机会我就换个地方干。于是老板当着面骂下属，下属在心里骂老板，久而久之，等这个组织的气血都跑光了，公司也该垮台了。
我常常跟老板们说，换位思考一下，有个人天天这么骂你，你还会跟他讲真话吗？你都听不到真话，你怎么知道他有没有理解你的指示，你又怎么知道这些指示是对还是错，在实际执行过程中遇到了哪些问题，该如何进行修正和调整？当大家都不跟你对话的时候，你就成了一个悬在空中的孤家寡人，完全不接地气，你所有的想法全都变成了空想，你的组织就成了没有生命的僵尸，甭提发展了，还能活多久都有问题！
越是强势的老板越是会有这样的问题。然而，时代不同了，今天一切变化如此之快，一个组织光靠一个聪明的大脑远远不够，一定要把群众的智慧充分调动起来，一起去感知未来、联结未来、创造未来，而启动这一切的关键就是对话，而非训话！
一个生态型组织就是一个生态系统，生态系统从来都是生长出来的，不是组装出来的。一个生命体要生长，离不开血液。对于一个组织来说，对话就是血液，它把信息、资讯和知识传遍组织机体，促动共识，生发智慧，形成能力，革新行动。企业家只有意识到其重要性，才能放下威权情结，拥抱对话，拥抱生命！
发展组织的右脑思考
人的左右脑都不可或缺。左脑主语言、逻辑和线性思考，右脑主图形、想象、直觉思考。左脑是串联处理器，处理信息要一个接一个来；右脑是并联处理器，可以同时处理多路信息。左脑关注过去和未来，右脑关注当下。
TED上有一个著名的演讲，一位哈佛的脑神经科学家，一天早上突然中风，左脑脑溢血，丧失了部分功能，她在那一刻感觉灵魂出窍，好像从宇宙中观察自己，进入极乐的“涅槃”境界，因彼时她的意识主要靠右脑控制。可见，平时对于多数成人来说，左脑居于主控地位，抑制右脑的功能。长期禅修的人正是依靠持续的闭关修行，有意识地增强了右脑的控制能力，从而能够随时进入禅定的状态，联结内心智慧的源头。
多数组织也一样，平时都是用左脑思考的，一切用数字说话，一开会就打开电脑，一张张PPT上布满各种图表和数据，看得人眼冒金星。我们的私董研习营里也常有跨国企业的高管来学习，跟民营企业家坐在一起讨论问题，马上就能看出明显的区别。前者表达严谨，结构清晰，层层递进，滴水不漏；后者天马行空，直抒胸臆，明心见性，实实在在。往往一开始你看我不顺眼，我看你不入流，几天共同学习碰撞下来，你发现我的章法颇有功力，我发现你的智慧很有启发，从相互排斥转为相互欣赏，各自都能反思到能向对方学习什么了。
左脑当然很重要，没有必要的理性，理想就会变成空想。但在这个颠覆式创新决胜的时代，右脑思考才能帮助你的组织最终胜出。内董会场域中的集体U型思考，锻炼的主要就是组织的右脑。在U型的左半段，实际就是一个不断放松左脑控制，唤醒右脑感知的过程。
U型思考起于悬挂，悬挂就是要打开思维，放下左脑中的经验性评判。长期从事企业管理工作的人，遇到问题时，常常率先启动的就是左脑，开始快速调用大脑中预存的经验，经过逻辑推导形成判断。所以悬挂是反本能的，不对自己的起心动念保持高度觉察，是很难做到的。你的一个念头会引起一连串的念头反应，如果不能关照到这些念头可能形成的链条，你就很难做到悬挂。
悬挂之后进入感知，实际就是启动右脑去接收场域中的能量。在解决问题的私董会议中，当事人在回答小组成员提出的各种探究问题时，就是在感知自己内心的波涛起伏，以及整个场域带给他的能量冲击。他的心态越是开放，他能从场域中接收到的能量就越多，在接下来的转向和生成环节中突破自我的力量就越大。在启动一项重大变革前，把组织的领导成员带到适合的场域中去感受周遭世界的变化，也是发动右脑的一项很好举措。万科总裁郁亮为了让高管团队整体意识到移动互联网正在给各个产业带来的巨大冲击，亲自带队走进腾讯、阿里巴巴和小米等互联网领军企业，去看，去听，去触摸，去互动。一圈走下来，大家都充分感知到移动互联网带来的摧枯拉朽似的冲击波，于是上下一心，形成了强大的变革动力。这比郁亮只是单纯地跟大家讲我们要变革的老套左脑路径要有效得多，先心动，再脑动，变革势不可挡。否则就会脑动心不动，嘴巴上都说要变，回到各自岗位，该干吗还干吗。
U型思考右半边的精思环节也是很需要集体右脑思考的。如果私董会议时间充裕，我们甚至可以用世界咖啡来架构这个环节，充分发散大家的想象力，看能不能找出创新的问题解决方案。世界咖啡鼓励大家用图形去呈现讨论成果，就是在刺激右脑，语言毕竟是线性的，图形才是真正发散性的。很多时候，你用的呈现方式会影响你的思考方式，我们需要认识到，语言是有局限性的。
当然在U型思考的结尾，我们还是要回到左脑思考，把生发出来的智慧转化为具体的行动，明确负责人和行动时间表，一步步推进执行下去。
正如左右脑对人体同样重要一样，组织也需要均衡发展左右脑思考能力。只是由于组织常常左脑强于右脑，甚至过度抑制右脑，内董会这样的右脑训练才更显得必不可少。有些企业家看见下属执行不力，盲目抓狂，恨不得逼着大家分分钟花在讨论干法上，实际上欲速而不达，下属还是脑动心不动。在内董会中适当放慢节奏，围绕一个关键问题进行深度的右脑思考是很有价值的，让团队看到问题的整体性，从而找到更创新的解决方法。爱因斯坦说，你不能老是用同一种方法去解决问题，还期望有不同的结果。这就是不疾而速的智慧。
我们正在进入一个右脑时代，左脑的基础功能越来越多地由计算机代替，是时候发挥右脑的想象和创新思维了。毕加索说，我十几岁时很多人就说我的画像大师的画一样，但我用了一生学习像孩子一样画画。右脑思考需要有意识的持续训练，个人如此，组织更加如此。对于组织来说，内董会就是一种很好的训练集体右脑思考的形式。
拥抱右脑思维，你的组织准备好了吗？
撬动学习型组织的支点
彼得·圣吉在20世纪90年代提出学习型组织的构想是很好的，通过推动全员的学习文化提升组织的系统思考能力，以便更好地应对变化、达成目标。但在实际执行当中，始终面临落地乏力的问题。毕竟学习是手段不是目的，不能为了学习而学习，如果无法为学习找到一个明确的目的，学习的热情和效度都很难持续，经常是一阵风过后，大家就各忙各的去了。
个人学习也是这样。我读EMBA的时候可是班上的好学生，大多数功课都是High Pass，就是高分的意思吧，一个班上只有最优秀的10%的学员才能拿得到。可惜的是，如今望着书架上那些已经蒙上灰尘的课本，对于里面到底讲了些什么，真是一点都想不起来了。为什么呢？因为没机会用啊。美国一个科学家做过测试，任何学过的知识，3个月不用的话，就基本还给老师了。