第一部分
初创企业的顶层设计——战略、管理与治理构架

初创企业的管理与领导力

北京大学光华管理学院组织与战略管理系副教授

王新超

领导力，是现代组织管理理论研究与实践中非常核心的一个课题。大量组织管理成功与失败的经验告诉我们，任何管理的成功以及组织目标的顺利实现，都离不开有效领导力的保障。创新创业管理，是一种新形态的组织管理活动，具有独特的管理活动规律及特征，在这样的管理活动过程中，领导力更有格外重要的价值，对创新创业管理的成功极为重要。

本文将具体分析领导力在企业创新创业管理中的作用，从四个部分进行逐层分析与阐述：首先，对创新创业活动特点进行分析，比较其与传统组织管理活动的区别；其次，分析领导力发展过程，包括创新创业对领导力的具体要求；再次，重点揭示创新创业活动对领导者提出的挑战，以及领导者在自身修养与发展上应该注重哪些方面的发展与提升；最后，认识领导力在创新创业团队中的作用，即领导者应该怎样通过自己的影响，用自己的行为及榜样示范作用，带动创新创业团队的发展，并成功实现创新创业目标。

一、创新创业活动与传统组织管理活动的区别

领导活动的成功与领导行为、领导方式、组织形态及工作任务的匹配都是有直接关系的。从大规模生产时代，到进入PC（Personal Computer，个人计算机）和互联网时代，直至当前，整个发展过程不仅是技术和生产力的变化、生产结果与生产者个人特点的变化，更是组织管理模式上的极大变革。每一个变革阶段都会有不同的特点，我们有必要对这些变化的核心因素加以关注并比较。

当然，组织目标的实现是组织成员共同努力的结果；组织管理过程是协调组织成员行为的过程。分析组织管理问题，无论是传统组织管理的问题，还是现代组织管理的问题，核心内容都离不开对人的行为的分析。

一般说来，传统组织管理活动更关注的是组织内部人员的行为问题。比如，如何更有效地调动员工积极性；如何按照生产要求及组织规定管理员工行为，让员工有组织、有纪律；如何使员工在生产相关活动上的表现能逐步达到更准确、更有效，从而顺利实现组织生产与管理的目的。在现代组织管理活动中，尤其在移动互联网时代的组织管理过程中，情况就表现出更灵活、更不确定、更多样化的特点。由于环境因素的变动、行业中技术与竞争的变化以及市场上产品种类与数量的更新迭代，组织在技术革新、竞争力方面面临更高的要求和更大的挑战。这些变化的形态与速度，都需要组织及其成员更快适应。

在市场活动中，组织要跟上消费者需求，甚至要超越消费者需求，引领新的消费潮流。在这样的形势下，现代组织管理活动就不仅要关注组织内部人员的行为特点与变化，还要关注组织外部人员的行为特点与变化。这是一个推动组织成长、适应潮流的核心动力问题。

因此，创新创业的组织管理要求领导者在满足组织内部人员需求、保证组织内部人员工作积极性的基础上，激发组织内部人员的工作热情。同时，还要在当前的形势下，面对新一代“00后”或“Z世代”（指在1995—2009年出生的人），要创造性地寻找他们的需求特点，并制订满足他们需求特点的解决方案；还要更积极主动、创造性地寻找新的消费需求，不断满足并影响消费者的行为方式与习惯。这样来看，创新创业的管理活动对领导者的要求也就更苛刻，对领导者与组织的领导力要求也更高。

创新创业活动对领导者及领导力有什么特殊要求？我们怎样衡量与判断创新创业活动的效率、风险性以及成功的概率？针对这些问题，可以从以下三个维度来分析。

第一个维度是不可预测的风险。首先要肯定的是，创新创业活动是一种有风险的行为，往往风险的高低也决定了创新创业活动潜在收益的高低：风险越高，收益越高。高风险会带来高门槛，会将大量低水平、低素质的创业者阻挡在创新创业领域之外。竞争者少了，会在一定程度上提升创新创业活动的成功概率。当然，风险过高也会使创新创业活动更容易失败。

第二个维度是投资的条件。这取决于组织得到的资源是否充足：如果组织有能力且有充足的资金，那么行动的基础就足够雄厚；若组织能争取到充足并稳定的外部投资，则也能使投资成功。组织内部的投资是基本可控的，但外部的投资有诸多不确定因素，比如投资者的意愿、欲望、偏好等，这些都会影响投资的结果与效果。

第三个维度是获利的程度。创新创业活动是否能够获得利润，是否能够使投资者获得收益，也是创新创业活动在新兴市场中能否成功的重要衡量标准。只有在最短的时间内，以最快的速度对技术、产品、市场形成垄断，才有可能获得最大的收益。这种结果往往取决于能否产生极具革命性、独特性、创造性的创新创业活动，但现实中是很难寻找到如此有利机会的。

综合前面三个因素，如果创新创业活动的风险较大，但投资很充足，就应该能获得更大的利益。如前面已经分析过，风险大的投资能够构成较高的进入门槛，淘汰掉大量的竞争对手；而充足的投资可以降低创业的门槛，获得更宽松、较从容的创业环境，这些都有利于初创企业得到更多的市场空间、份额，以及创造更多的利润。由此，可以将创新创业活动按性质分成三种类型，分别是“转型的创新”“公司的创新”和“有前途的新企业的创新”。由于三种类型存在差异，领导者的行为与领导力自然也是不同的。

转型的创新，主要包括大公司或大组织的创新创业活动与行为。理论界曾存在一种观点，认为大公司与大组织的经营行为，更容易在经营领域形成垄断。大公司为了保护自己的既得利益，会充分考虑让自己的利润最大化，这将使它们对创新创业活动有一种“天然的”压制与抗拒动机。然而，20世纪70年代以后的市场发展，推翻了这种观点。大公司不仅没有表现出对创新创业活动的压制，而且反而是很多重要创新行为的推动力量。这种创新行为会对大公司原有的业务形态带来改变，并表现在公司经营行为的重要变革上，因此，人们将其称为“转型的创新”。

大公司的创新行为既有资金的支持，又有专业人员知识技能的支持（如各种类型的专业委员会的参与），这能对创新创业风险进行管控。因此，大公司代表的“转型的创新”，比较稳健，成功概率较高，利润的获得会随着公司规模的扩大而增加。

公司的创新，是一种较独特的形态，一般表现为革命性的创业者引入一种颠覆性的创新概念，创办一个业务与形式都具有特殊性的公司，并产生一个新的市场空间。这种创新需要解决的问题主要是业务或产品的创新程度能否与传统概念表现出根本性差异。此外，这种类型的公司只有得到充足的投资，才能保证创新一出现就能在最短的时间内快速占据几乎所有的市场空间，短时间内最大程度地获得效益与回报。但通常来说，这样的成功条件很难等到，成功机会的把握难度也很大。

有前途的新企业的创新，是大量个体创业者以及中小规模组织的创新创业形式。有前途的新企业的创新方向与形式，多是在传统业务基础上突出某些细节，或是补充业务细节，创新难度和力度往往较小，创新是否成功主要取决于技术、产品服务和解决问题方案。由于规模小、实力弱，能够说服投资者投入足够资本的难度很大。但这种创新行为投入小、灵活性大，控制与把握好项目性质就能抓住时机，可以得到较可观的利益回报。

应该说，无论对于哪种类型的创新创业活动，领导者的行为都与创业的成败有密切关系。领导者个人的素质与能力，在团队认识、分析、判断以及最终决策的环节中都发挥着重要的作用——每个阶段领导者个人的能力与性格，以及领导者的领导力对周围成员的影响，都将对创新创业活动的成功有较大、较为关键的影响。如果我们要对创新创业活动中领导力的表现与特点有更深入的认识，就有必要做更进一步的分析与讨论。

二、领导力的发展过程

具有创新创业意愿的人很多，投入相关实践中的人也较多，但成功的概率并不是很高。创新创业活动对创业者考验艰巨，实践将不能胜任或把握不好机会的个体淘汰，拣选出杰出的成功者。调查统计数据显示，将近60%的创业者难以成功走完创业的过程，最终沦为边缘化状态，甚至大多数创业者彻底失败了；大约20%的创业者能在一定程度上实现当初规划的创业目标；而真正实现创业成功的创业者，仅占5%—6%的比例，成功率相当低。创业者群体就像是一个洋葱的横切面，从外到内一圈圈地逐渐缩小，外圈范围很大，内圈范围越来越小，也就是说，创业者最初人数众多，但到最终能成功实现创业目标的人非常少。这种现象也被称作“创业者的黄金圈法则”。

真正创业成功的创业者目标明确、意志坚定，他们的创业行为没有停留在物质生存的层面，而是成为创业者个人的使命。更重要的是，这样的创业者能通过自己的领导力影响，为群体成员传达创业目标和使命，形成团队的使命感，转化成团队的领导力。

然而现实的主要问题是，市场上缺少足够多成熟的创业者。很多创业者在准备上，尤其在领导团队能力的准备上，并不是很充分。不过，值得庆幸的是，管理学的研究证明，领导力可以通过有意识地学习与训练培养出来。创业者自身的领导力水平能够提升，这对于大多数管理经验不足、缺少专业训练和足够理论知识武装的创业者而言，应该是一个积极的、具有很重要价值的结论。

约翰·麦克斯韦尔（John Maxwell）曾提出一个领导力发展的模型。他将领导者在组织中的领导力发展过程按低级到高级分为五个层次。他认为，随着领导者个人的成长以及不同团队对领导力要求的不同，领导者的领导力存在一个从低到高的发展过程。这五个层次包含的内容如下所示。

第一个层次是领导者个人能力的获得与提升。主要是指领导者个人在专业知识上的有效储备，以个人的专业技能说服、影响同伴的能力，以及在团队中形成与建立一种良好的专业化职业习惯。这也是领导者在初级阶段一个很重要的品质。

第二个层次是此阶段要解决的主要问题，它不再是领导者个人能力成长的问题，而是关系到团队的组织。领导者考虑的重点应放在团队成员的相互合作及配合上，团队成员的关系发展成为主要任务。领导者的任务要从个人能力的成长，转变为协调、带动团队成员一起成长。

第三个层次是领导者不再直接关注每个成员。由于团队的形式从单一变为多元，专业分工以及工作活动存在差异性，需要领导者善于对组织中的资源进行调配，更综合地分析资源合理使用的效率问题。

第四个层次是对领导者的要求，需要领导者能看到更长远的目标，能有效激励成员实现未来长远目标。当然，领导者以身作则的榜样示范作用，对保持成员的信心是至关重要的。

第五个层次是要求领导者更像一个“领袖式”的领导者。在比较大的组织中，领导者不可能具体影响到组织中的每一位成员，领导者的影响作用只能被“符号化”，领导者个人的品质、行为都成为特定的符号指引着下属，让下属主动学习、追求这种榜样的特点。

麦克斯韦尔的这个模型对领导力在组织中的成长有一般性说明，创新创业活动对领导力成长的要求具有特殊性。我们所熟悉的主要是中小规模组织的创新创业活动，从组织到领导者个人都不具有成熟的条件与基础，组织业务形式发展更多表现为在探索中前进，领导者个人能力的提高也是探索的过程。这决定了组织自身的稳定性较弱，领导者对成员的指导与控制影响力也不强。而在一般组织中，领导者还能依靠组织的因素，帮助自己提升领导力的影响效果。

在众多小规模的创新创业活动中，领导者只能依靠自己并不强大的领导力，来激励、引领、吸引成员，让成员提升归属感和工作热情，使大家对组织的前途有信心。在这种环境中，领导者的影响力更依赖于领导者个人的特点，它更多是建立在领导者的人格魅力以及领导者与成员之间的情感性因素基础上的。简单来说，就是“心理契约”，而不是“经济契约”，前者是这种组织影响力的最重要因素。“经济契约”中单纯物质性交换关系是不够的，只有利益愿景与“心理契约”中情感产生共同的作用力，才能最大程度激发成员的凝聚力与工作热情。这就决定了领导者的个人因素在创新创业活动中有核心作用。

三、领导者在创新创业过程中需要的能力与素质

领导者在创新创业过程中具有至关重要的作用，但领导者怎样发挥这种作用？领导者需要发展哪些能力与素质？对这些问题还缺少系统和完整的研究，但可以遵循领导行为的一般表象规律，进行一定的分析。

罗伯特·卡茨（Robert Katz）提出，领导者应该有三方面的基本能力，即技术能力、关系能力、概念能力。技术能力是领导者执行工作任务的基本能力，包括对所从事的职业知识与基本技能的掌握程度，外加不断的训练与丰富的经验储备。只有这样，领导者才有能力指导下属工作、帮助下属提升职业技能。关系能力主要是领导者处理组织中人际关系的能力，同时还包括在组织内沟通信息的能力。领导者的这种将组织成员连接起来、串联起来的作用，似乎扮演着“穿针引线”的角色，对组织成员情感的发展以及组织成员对组织的认可，具有非常重要的作用。概念能力主要是领导者认识环境、分析问题、形成解决问题方案、做出决策的能力，这种能力体现出领导者能把握组织发展的正确方向，以及能坚定带领组织沿着正确方向前进。

理想的领导者应该在每个方面都能形成成熟的能力，但在实践活动中，面对核心问题与具体工作，个人总是会将注意力的焦点更多集中在比较紧急的因素上。组织发展可能会困扰领导者，让领导者难以找到相应对策，这就容易导致领导者在这方面投入更多的时间和精力，相应地也导致领导者忽视其他方面能力的提升。其实，在创新创业过程中，领导者对组织成员的影响与帮助是非常重要的，这不仅需要领导者在不确定情境中不断激励成员的斗志与激情；而且还需要为成员行为提供具体指导，如提高职业能力与专业经验，有意识地建设积极向上、强有力的组织氛围，形成好的组织文化。然而要做到这一切确实不容易，这就需要领导者有更扎实的素质与更强大的能力。

通常说到完成某一任务，就会提到必须具备完成该任务的“胜任力”。近些年来，人们对“胜任力”谈论得较多，企业在招聘与考核员工的环节上也突出对“胜任力”的关注。但很多人对“胜任力”的理解并不正确。从心理学角度来看“胜任力”是一种在实践中发展的能力。它既不是天生具有的，也不是在正规课堂教学中训练出来的。为了真正对某一职业具有“胜任力”，个体必须在职业活动中通过对成功与失败行为的经验总结，领悟到一套对个人职业行为具有指导作用的有效策略。“胜任力”是在个人知识系统中形成的有机结构，并能对个体的未来行为形成有效的指导。所以，真正的“胜任力”是个体在实践活动中逐渐累积发展的结果。没有一定的职业活动和经验基础，没有个体有意识地对职业经验进行总结，也就不可能形成这种有价值的“胜任力”。人们常说的“10000小时定律”，就是强调为了形成这种“胜任力”，一个人要在相关的职业活动中有将近10000小时的积累，才能在大脑中具备足够的专业知识与技能，并产生有效率的职业行为习惯，由此才能在未来的实践行为中具有最高的工作效率。

理论上一般将决定个体能力的因素归纳为先天因素与后天因素两方面。先天因素主要是指由遗传决定的智商等。人与人的天赋确实有所不同。后天因素主要是指个人相关专业知识的学习和在操作技能上的练习及其熟练程度。这方面的个体差异，主要取决于个体成长发展的环境，也取决于个体的主动努力程度。总之，这些因素应该是我们胜任任何一个任务的最基本的条件，也可以将其称为“胜任力”方面的“硬实力”。但对于创新创业过程中的领导者来说，仅有“硬实力”是不够的，还需要具有“软实力”，这种能力主要体现为领导者影响其他人的行为的能力，是一种带动别人、影响别人，将大家吸引到自己身边、帮助自己完成工作目标、实现创业目标的能力，这也被克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）称为“实用智力”。

“实用智力”指个体在日常生活中善于运用知识处理事务的能力，包括适应环境的能力、改变环境的能力和选择环境的能力。这种能力（智力）是个体在后天发展形成的，个体之间所具备的该能力大小并不平衡，但它对个人事业的成功、个人能得到的外界环境的支持程度，都具有很重要的影响。尤其对创新创业过程中的领导者来说，这种“实用智力”的价值显得更重要，但这又恰恰是大多数创新创业过程中领导者较为薄弱的环节。因为大多数经验并不丰富的领导者可能在技术上、专业上的能力积累与提升还有较强的主动性，但在关系能力上，在影响他人、带动他人的能力养成上，一方面是不够重视，难以将其放在必要的战略层面上；另一方面是教育与培训不足，缺少系统及完整的练习。再加上长期有意识地回避解决这些方面的问题，反而不断提高自己在专业上的优势与长处，这就更容易造成在“实用智力”上的短板。

对于创业的领导者来说，“实用智力”产生的最大价值，就是既能使他们具有自知之明，又能让他们站在对方的立场表现出善解人意的能力。创业团队的发展必须建立在一定的信任基础上，这需要团队成员有一定的交流的意愿。如果团队成员存在猜疑与过多的防范心态，必然会增加沟通障碍，多余的解释必然降低活动效率，也将导致管理成本的提高。因此，创业的领导者应更善于沟通，通过准确地传达信息，一方面保证管理效率；另一方面促进成员间的情感发展，促进团队依附性、凝聚力的提高。这对于坚定团队成员的决心，激发成员的创业热情，强化成员间的相互协作与增进相互之间的配合，都是非常重要的。语言表达上的效果以及行为上的示范，是给周围人传达积极信号的基本方式。创业的领导者在与他人互动时应该传达明确的、开放的、友好的、清晰的行为信号，创造更具有善意的表达效果。在语言交流上，准确表达有利于增强关系、提高交流频率。

双向的交流是相互影响的过程，我们不能简单局限在对领导者个人行为的认识上。事实上，领导者与被领导者的适应与调整，对于交流的效果与合作的效果都有很大的影响。在这种相互作用的过程中，领导者的影响有两种表现方式：一种是“专业权威型”的表现方式，另一种是“领导人格型”的表现方式。前一种表现方式大家比较熟悉。在职业活动中提升自己的职业能力与专业指导能力，这能使我们对自己从事的职业产生更踏实的感觉；另外“专业权威型”表现方式可以给下级指导解决工作问题，帮助下级在工作中克服挫折，这也导致更容易得到下级的认同。但从组织发展角度来看，尤其在创新创业这种不确定的活动中，“领导人格型”的表现方式更带有战略性特点。该表现方式需要领导者利用自己的人格魅力，包括对创新创业活动有坚定信念与强烈使命感，选择明确的创业实践路线，让下级理解并接受具体的企业行动计划与战略目标，帮助下级成长并使其看到自己变化的过程，帮助团队产生情感性共鸣、形成集体认同感。这些因素对创业团队而言，是领导者有“领导人格型”影响力的具体表现。

四、创新创业团队领导力的分析

对于创新创业团队领导力的作用，我们将从领导者与创业团队的关系，也就是从领导者与团队交互作用的角度来分析。

从管理角度看，领导者离开了团队，其价值将大打折扣。甚至可以说，失去了团队，领导力作用的发挥就不完整。创业领导者手中的资源，不仅有物质资源，而且有人力资源，即创业团队的成员。一般的组织管理活动要求领导者对自己团队的物质资源有充分的把握，对自己团队的人力资源条件有清醒的认识与判断。毕竟创业成功并不是只依靠领导者个人的作用，即使领导者具有至关重要的作用，但团队成员的努力才是创业成功的重要保证。

正确的引导、有效的带动取决于领导者正确与坚定的信念；对所领导的下级有正确的认识与判断，才能创造条件满足他们期盼的利益。所谓“正确”，就是团队发展的方向不偏差，能使团队成员的利益诉求有共同点，并最终形成价值与情感上的一致性。因此，创业的领导者影响下级行为、管理团队必须基于对创业团队成员有一定的认识和必要的了解。

想要认识创业团队成员，就要把心理学对个体行为研究的结果应用于日常管理工作，即对个体行为的ABC有基本的了解。所谓个体行为的“ABC”，是指个体的态度（Attitude, A）、行为（Behaviour, B）、才能（Competence, C）。态度，主要强调工作的态度。在工作上积极表现体现了团队成员价值观具有一致性。领导者需要通过领导力促成团队成员形成共同的价值观。行为，主要强调团队成员的行为表现。完成工作的方式很多，但在一个具体的团队中就需要成员相互影响、相互磨合找到最适合团队的工作方式与行为习惯。在这个过程中，为了磨合和改进成员行为，领导者需要付出相应的心血。才能，主要强调工作需要从业者及在岗人员具备岗位能力、专业知识和工作技能。这些才能能促进成员完善职业发展。

除了关注团队成员的个人因素，领导者也应该关注团队活动的特点。从管理角度来看，一个真正有效率的团队，必须具有三个明显特点。这三个特点通常被称为工作群体三要素，指在团队中形成共同的情感、共同的行为、共同的目标。共同的情感，要求团队成员有良好的集体氛围和情感上的共识，这是团队合作与协调的基础。只有在团队成员中产生共同情感，大家才会在沟通表达上更高频率地使用“我们”这种表述。共同的行为，要求团队成员在工作上合作协调、相互理解、相互关心，最终实现默契的配合。共同行为是团队活动效率的保证，也是团队实现目标的保证。在工作群体三要素中，共同的目标是最重要的，但也是最难实现的一个要素。

团队整体目标的实现，当然需要团队成员对目标的认识具有一致性。但个体的利益并不会轻易达成一致，成员个体利益与团队利益之间也会存在矛盾与冲突。因此，领导者要充分认识成员的个人情感诉求、利益需求，并通过管理使团队成员尽快形成统一的价值观和共同的目标。

在形成团队共同目标的过程中，领导者可以通过频繁的交流将自己的想法与价值观传递给大家。这既需要领导者有较强的改造他人意识的想法，也需要领导者有一定的沟通交流的方法。改变他人的价值观，直到改变其行为，这个过程绝对是一种“艺术”。这是沟通的艺术，也是领导的艺术，绝不能简单了之。在这方面，领导者需要下功夫、花精力，而往往缺少经验的创业领导者很容易忽视这个环节，将自己的精力投入一些自以为“更重要”“更有价值”的事务中。因为改变团队成员的价值观需要一段时间，需要一个过程，并不会快速见效，这很容易使创业的领导者感到“缺少成就感”，不如在一些业务上取得成效更有价值。

组织行为学对领导力进行的相关调查发现，通常有效率的、成功创业的领导者，在影响下级过程中，几乎都带有一定的“独裁”特征。他们在人格上具有自恋、偏执、武断等特征，更是对下级有过于严格的要求。对这一现象的解释，往往归结于领导者对自己有过高的信心。

事实上，如果领导者对自己缺乏信心，那么必将影响到领导者对下级的影响力。从这个意义上也可以说，缺少自信的领导者是难以带领成员去实现伟大目标的。这一点对创业领导者有很重要的意义。领导者个人的强烈自信，也可以被称为“极度的自信”，是领导者带领团队成员坚持下去，实现创业目标的一个重要因素。因此，这样的领导者认为自己是最优秀的，相信自己的团队是最完美的，并且鼓励下级让他们知道自己是这个工作最合适的人选。这种观念强化到一定程度，必然会表现出一些偏执的特征。

创业活动是一个艰难的过程。在这个过程中，领导者要克服很多阻力与障碍，要有坚韧的意志力。若在工作上没有严格的要求，若对一些工作过程与结果指标缺少高水平的、近乎严苛的规定，则实现成功创业是有难度的。因此，领导者对下级、对自己，若放松要求、过度姑息错误，则是不利于成功创业的。

强势领导者常常会认为自己是最完美的，他们在行为上会有以下几方面的典型表现：对个人的形象与名声非常在意，不允许存在任何瑕疵；取得好的工作结果都是自己领导的成就，是自己优秀的证明；一旦工作结果不好，成绩不佳，则必然是下级难以胜任他们的工作；动辄对下级进行批评、训斥，近乎百般刁难，但对自己却很宽容；讨好“观众”，却不贴近员工，也就是更善于迎合组织外的人，却对组织内的员工毫不在乎；面对专业人士懒于请教，害怕暴露自己的弱点，担心被别人轻视；专业能力不足但表现自大等。这种强势领导者的个人行为表现造成在其身边的人难以与其交流，更多的人不说真话、扭曲事实。

任何现象、任何事物既会存在积极的作用，也会存在消极的作用，强势领导者的风格也会对创业团队有积极的作用与消极的作用。如果强势领导者更多地关注自己的形象与突出个人的作用，往往就会产生不利于创业团队发展的后果。这样的领导者过于在乎自己的声誉，将成功全归于自己的努力，而将失败归于他人的责任。这样的领导者必然难以赢得下级的尊重，也不利于团队的建设，最终会导致人员的流失。但如果强势领导者的关注点更多是放在工作上，严格要求工作过程与结果，则一开始可能会对团队的士气、工作氛围产生一定不利的影响；但在获得初步成果，并能使下级看到这种要求对团队目标实现有强有力支持与帮助后，就能获得大家的认同，甚至使大家对领导者产生尊重。

无论怎样，创业领导者要特别注意自己的领导行为是要得到哪种结果，领导力是要促进与推动哪种行为的发展。强势领导者如果希望对组织产生积极的影响，特别是在创业创新团队中发挥积极的作用，那么就必须具有远见卓识，以及对团队形成强势领导力。领导者的积极影响主要表现在三个方面：首先，领导者是创业活动的发起人，也是创新活动的发起人；其次，整个团队的活动是根据领导者的革命性、创造性想法展开的，大家提出解决问题的方案，组织团队活动；最后，领导者的领导力能够引领团队不断向前发展。

但在肯定积极效果的同时，也必须注意克服消极效果，领导者的影响力有时会对团队的创新创业活动，甚至团队本身，产生较大的破坏作用。这些消极效果包括：首先，容易产生人际关系方面的问题，对下级的不尊重会伤害下级工作的积极性，导致团队没有凝聚力而是分裂的；其次，缺乏有效的沟通，自己的想法不现实，和他人的沟通不平等，失去了沟通的价值；最后，在局部的成功之后，产生自大、忘乎所以的心态，其实离真正的成功还有很远，距离创新创业目标的真正实现还有很长的路要走。

以上的分析与总结，仅仅是对创新创业活动相关的领导者行为与领导力现象研究结果的简单介绍。领导力现象及其相关的规律很重要，但也更复杂，完全认识与掌握实属不易。因此，一个合格的领导者，为了能在创新创业活动中表现出有效的影响力，更需要不断地学习和进步。