企业战略如何快速落地

镇洋创始人、拓源投资创始人

陈振源

本文将为大家介绍镇洋这几年总结出的一个管理学理念，被称为CSO管理模型，其中C是Culture（文化），S是Strategy（战略），O是Operation（运营）。CSO管理模型讲的是在企业管理中，如何把文化、战略和运营相结合并落地（见图1-1）。

CSO管理模型是镇洋服务了几百家公司以后总结出来的分析框架。很多创业者觉得企业管理是从战略执行到各个业务模块，比如从企业战略到研发、到设计、到制造、到销售，这一过程是企业管理的流程。但实际上，从战略到流程、组织、财务的落地，才是我们应该学习的基础理论和知识。任正非先生曾经讲过一句话：华为的成功很大部分是组织和财务的成功。事实上他讲出了从企业战略到运营落地过程中，组织和财务的重要性。

一、文化

一个企业的成功，必须要有企业文化的支撑，这里的企业文化包含了愿景、使命、价值观。

愿景是一个企业想要成为的样子，它体现了一个企业家的格局。比如腾讯，在2010年时它的愿景是成为中国最受尊敬的互联网公司；几年后，腾讯的愿景变成了成为最受尊敬的互联网公司，把“中国”去掉了。这里体现了以马化腾为代表的腾讯的格局的升华：这时的腾讯不仅是一个中国的企业，而且还是一个全球化的企业。

使命意味着企业怎样帮助客户，它体现的是企业家的胸怀。马云说，阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这实际上体现了以马云为代表的阿里巴巴的博大胸怀。

价值观是企业基于愿景和使命所秉持的一种标准和观念。在企业创立之初，价值观是非常重要的，大家有时认为它很空，但实际上它对规范企业起到很重要的作用。

文化是企业的精神支柱，也是领导者的一个抓手。但要注意的是，领导者必须在文化方面身先士卒、身体力行，也要知行合一，也就是说，想让员工做到，首先领导自己必须做到。比如，如果领导希望团队同甘共苦、一起奋斗，那么像很多创业公司只给员工很少的期权（5%—10%）是达不到这样目的的。

文化是企业的精神支柱，它主要体现在两个方面——自我批判和团结合作。第一个方面是自我批判。自我批判能够将感性的员工和理性的企业运营统一起来。企业运营不可能一帆风顺，在企业遇到很差的外部经营环境时，如果企业领导者能够牢牢抓住文化这个精神支柱，同时把这样的文化精神传递给每个员工，开展自我批判，那么就可以运用这个武器把大家团结起来。

第二个方面是团结合作。任正非有一句话：人感知到自己的渺小，行为才开始伟大。团结合作在当下现代化的企业里是非常重要的。大家都知道一个人的力量是很有限的，不可能做所有的事情，只有团结更多的人，同心协力，才能真正地把企业管理好。

下面举一个简单的例子来说明，在战略落地过程中文化为什么要先行。这是我们之前服务的一家公司的案例，它是一家电商公司，在B轮融资后，企业员工人数快速增长，后进入公司的企业高管来自五湖四海，他们的背景和个性迥异，企业创始人比较包容，害怕冲突，容忍了各个合伙人的独断。但这导致团队之间缺乏信任，沟通也成为公司发展的最大障碍。

这时应该怎样解决问题呢？文化要先行，用文化做基础才能真正地解决好问题。首先，要打开企业创始人的心结，企业创始人必须是文化价值观的第一传承人和第一责任人。其次，要高度统一公司的文化价值观。京东创始人刘强东有一个“废铁理论”：没有能力而且价值观跟公司不符合的员工被称为废铁。在京东，员工首先要摆正价值观，符合公司整体价值观的员工才是有用的；否则，就算你的能力再强也没有用。最后，可以通过组织多次自我批判研讨会等形式的培训，以及多次的团队互动、协作，统一价值观。

通过这个例子想要告诉大家，战略落地文化要先行，因为文化是企业精神的支柱，在统一公司文化的过程中，企业创始人非常重要，他要成为第一责任人，必须亲自抓文化落地。

二、战略解码

大家都知道战略解决的是企业的长期规划问题，即企业要做什么、不做什么。战略解码的第一步是要进行市场洞察。市场洞察需要应用一些分析手段，如宏观环境分析。该分析使用PEST模型，它是从政策（Policy）、经济（Economy）、社会（Society）、技术（Technology）等角度分析所在行业的发展趋势以及行业内公司的演变与进化。通过PEST模型分析可以了解行业总体的发展趋势、行业内公司的演变过程、行业客户的需求和痛点、行业内的竞争格局，以及公司自身的产品和优劣势等。市场洞察是战略解码非常重要的一步。

战略解码的第二步是实施竞争策略。竞争策略有很多种，包括成本最低和产品差异化等，这些是比较常见的竞争策略。所谓成本最低就是在产品性能差不多的情况下，企业产品成本最低。比如京东电商的发展模式刚开始就是铺货，它的产品和其他电商平台没有任何区别，只是在用成本最低的竞争策略培养用户的消费习惯。后来慢慢地大家发现京东电商也开始做自己的产品品牌，使顾客能够把京东提供的产品同其他竞争性电商平台提供的同类产品有效地区分开，从产品角度实施了产品差异化，这就是产品差异化竞争策略。成本最低和产品差异化是常见的两种竞争策略。

战略解码的第三步是确定战略控制点。战略控制点指企业在长期经营中如何构建自己的核心竞争力。战略控制点从低到高有几个过程：首先是无成本优势；其次是成本优势；再次是品牌优势；最后是制定行业标准。举一个餐馆的例子。位于某小区的一家餐馆就只做红烧鲤鱼这一道菜，但这家餐馆做这道菜没有什么特点，也没有成本优势。这时这家餐馆在生意好的时候能多卖一点，在生意差的时候只能少卖一点。随着业务的逐步发展，这家餐馆慢慢地开始有少量的成本优势，即拿到的原料成本开始降低了，随之它的生意就会稍微好一点。

之后，这家餐馆的红烧鲤鱼有了自己的品牌，相应地还为红烧鲤鱼这道菜加入自己的特色元素，让这道菜变得更好吃，产品开发也开始领先竞品。在这种情况下，这家餐馆的战略控制点就会相对变高。

最后，这家餐馆开始制订行业标准了，行业的领导地位加强，这时我们说这家餐馆占据了一个良好的战略控制点。所以，从无到有，从低到中再到高，大家可以看到战略控制点是逐步上移的，我们要构建的就是这样一个长期的核心竞争力。

此外，我们也可以应用SWOT[Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）]来进行分析（见图1-2）。举一个医疗科技公司的例子，从SWOT分析可以看到，这家医疗科技公司遇到的机会是中国整个市场容量比较大；优势是团队成员比较年轻、目标比较远大、技术相对先进；劣势也比较明显，就是刚刚开始创业，产品种类不多，而且研发周期比较长，产品上市速度比较慢；威胁是产品同质化比较严重，竞争非常激烈，政策风险不可控，同时研发成本高。

我们通过SWOT分析进行相应的战略解码，最后输出一张表，就是企业整体的战略控制点（见图1-3）。这里举一个跨境电商的例子。这家公司的细分市场是欧美高端市场，目标客户主要以欧美客户为主，未来可能会发展日本客户。这些客户的重点需求是性价比，他们之前使用的很多产品都是欧美品牌，但现在追求有性价比的中国品牌产品。那么，该跨境电商的竞争策略就是要保持产品领先，而不是盲目地追求低成本，即逐渐从成本优势切换到品牌优势，要注册商标，要在亚马逊（Amazon）上宣传品牌，到最后成为行业标准的制定者。

比如华为公司，未来5年的目标很简单：要成为国内行业第一品牌。要实现这个目标，就必须有一定销售额、利润和市场份额。

以上就是通过实例帮助大家分析怎么做战略解码，怎么一步一步地解析，最终找到战略的控制点，从而为未来的战略落地分解做准备。

三、战略落地分解

战略落地分解是要把战略变成可操作的东西，主要手段包括战略目标的分解和指标的分解。以跨境电商企业为例，可以设计的战略目标是全球市场的品牌化，然后对全球市场的品牌化给出定义，即包括销售额、用户数、品牌影响力、知名度等。

公司有了一个战略目标后，还要有一个战略目标的承接方进行财务、业务、组织和未来成长的分解。总体指标经过层层分解以后，就有了相应的决策和执行的依据。在图1-4中可以看到，从战略解码到部门落地，形成组织绩效，再分解到个人形成个人绩效，实际就是一个完整的战略落地分解的过程。

四、从战略落地分解到运营

这部分是战略落地分解后最重要的一个环节。从战略落地分解到运营表面看起来是研发、设计、采购、制造、销售等环节的事情，但实际上运营的本质是数据和组织。上面提到了，华为的成功归功于管理的成功，归根结底是财务和人力资源的成功。所以运营最重要的是财务和人力资源。人力资源是组织，财务是数据。战略决定了业务范围，业务范围决定了流程，流程决定了组织形式。而财务是反馈，它是通过将预测企业运营情况和实际企业运营情况作对比来反映战略达到的效果。

想要了解运营，图1-5的内容非常重要。战略落地分解到指标后还有一个过程就是承接。很多的企业业绩不达标，很大部分原因不是战略不能落地分解，而是战略落地分解到指标后不能很好地去承接。

举一个例子。企业要增加注册用户数，那就需要增加市场投放费用，但市场投放需要推广流程。如果推广流程做得不好就没法达到增加注册用户数的效果。虽然指标规定了增加注册用户数，但实际上并没有达到效果，这里的原因可能是制订的动作和事项与增加注册用户数不匹配，也可能是工作的流程不完善。这就需要企业负责人和各个部门主管运用能力和责任心来解决运营问题。

很多创业者认为中小企业不需要流程，因为客户需求经常在变化，导致流程也在变化。但是，对中小企业而言，客户需求变化，流程就应该随之而变化。要注意这里所说的流程变化，并不是说每一个细小的流程都要变化，而是企业里最主要的流程要随客户需求的变化而变化。企业负责人管理的是从端到端的流程，每个部门主管管理的就是部门之间直接相关的流程。所以，实际上一个公司流程变化的能力也考验了企业负责人及部门主管的专业能力。

举一个例子。一个公司的财务制订的供应商付款流程，实际上考验了企业首席财务官对业务的理解能力。如果业务发生变化，那么公司的付款流程可能需要改变；如果付款流程不需要改变，那么这个首席财务官可能专业能力不行。

从战略落地分解到运营过程中还有一个保障机制——激励机制，就是股权分配。这里主要分享的是股权分配中可能会遇到的问题。比如，企业中很容易出现股权平分、期权池太小、一次性给予股权等问题。这里，以华为的股权分配机制为例。华为的股权分配有几个核心原则：第一，逐步释放股权；第二，老板不停地稀释自己的股权；第三，运用TUP（Time Unit Plan，时间单位计划）股权激励计划，去解决老员工股权沉淀的问题；第四，逐步推行允许老员工保留股票的机制，这平衡了企业现金流和老员工激励政策之间的关系。华为的股权分配机制的设计对初创企业有一定借鉴意义。

在公司上市前，如果创始人持有33.33%的股权，团队持有33.33%的股权，投资人持有33.33%的股权，那么这种股权分配比例相对是比较好的。

之后是“业财融合”。从战略落地分解到运营有很多的环节，激励机制是保障机制，“业财融合”则是反馈机制。很多人会疑惑业务看起来跟财务一点关系都没有，这种理解在某种程度上既是错误的也是正确的。实际上我们要把财务理解为数据，不要简单地理解为报销、付款等单一内容，一个公司财务做得好与坏会影响整个公司的流程。

从图1-6看，最上面一级就是业财一体化的数据仓，包括多层级、多维度、多口径的数据等。通过对流程的掌控，所有的业务流都应该变成良好的“业财融合”的数据流。输入优质的数据流，通过财务数据进行反馈，并修复业务流，实现业财互通，这是一个企业比较理想的状态。很多时候，企业流程不行，导致输入的数据是无效的，那输出的数据也是无效的，这是企业负责人应该注意的问题。

运营过程有一个强大杠杆就是融资。融资要洞察行业的发展趋势，真正理解客户的需求，确保公司的产品和服务具有差异化。这里分享三张图（图1-7至图1-9），它们通过商业计划书体现了影响融资最重要的三件事情。

第一张图（见图1-7）展示行业需求。需要清楚了解行业需求有多大，上下游是怎样的。这个案例是网贷的线上审批流程，它讲了贷前、贷中、贷后的情况，用一张图就可以告诉投资人该行业的需求大小及上下游是怎样的。

第二张图（见图1-8）告诉投资人你的竞品是什么，为什么要选择你。公司的定义是发现客户需求，提供产品和服务，并且取得盈利的企业组织形式。公司用产品和服务去满足客户，隐含的意思是客户会出于一定的理由选择你。图1-8中的案例是一家超级旅游公司，这里就需要分析跟行业竞争对手——传统线下旅游公司、线上旅游公司相比，优劣势在哪里、差异点在哪里。

第三张图（见图1-9）讲清楚企业未来的发展趋势。企业的发展趋势决定了企业未来的盈利。企业的战略从落地分解到运营，最后还是要反映到财务数据上，要告诉投资人，企业未来盈利会是怎样的情况。

商业计划书的这三张图，清楚讲解了行业、战略规划、客户需求以及未来怎样持续盈利的过程。

五、如何回顾战略

之前部分主要讲解从战略确定到战略落地分解、再到部门运营的过程，这部分讲解如何预测和回顾战略。一个公司如果要想有长远发展，首先就要有一个相应的预测。为什么要有预测呢？预测是对公司资源进行提前分配。公司的定义是去发现客户需求，提供产品和服务，并且取得盈利的企业组织形式。发现客户需求的过程实际上是一个预测的过程。创业者掌握的资源，包括人才、资金及人脉等，只有做好相应的预测，才能分配好这些资源。

那回顾是什么呢？回顾是要针对之前的预测做系统的分析检查，观察之前的预测出现了什么问题，要从回顾中发现是否还有新的机会点出现。

很多中小企业在回顾战略中最容易犯的错误是没有抓住重点，真正好的回顾应该分析清楚战略存在的问题并且找到新的机会点。这件事情说起来容易做起来难，真正要找到企业战略存在的问题，不是靠一天两天的分析就能做到的。

很多中小企业的回顾都是流水账，销售部门、供应链部门、采购部门等汇报部门做了哪些工作，绝口不提部门的目标是什么，现在离目标的差距有多大。这种回顾绝对是错误的。真正好的回顾应该包括部门的目标，现在离部门目标的差距有多大，为什么有这个差距，部门将采取哪些措施达到目标。如果这些措施涉及其他部门，就应该与其他部门提前讨论并给出解决方案。若上级部门及其他部门都同意该解决方案，则回顾才达到了目的。

同时，回顾会还有一个作用就是找到新的机会点。比如，新冠疫情环境下，很多公司的业务都不好，但有些公司的业务反而更好了，就是因为它们发现了新的机会点，这也是回顾应该做的事情。

最后，回顾完战略之后，企业还需要做调整，调整指标、调整事项、调整流程。回顾战略这个环节非常重要，它起到了承上启下的作用，通过不断地回顾战略，调整指标、事项和流程，最后达到完善战略的目的。

本文分析了一个完整的企业管理模型，通过文化来支撑整体战略，再通过战略的解码，到战略的落地分解、运营以及战略的回顾，最终完成整个战略。最后，我希望用一句话来结束本文：我们创业时都应该有自己的信念，信念是我们创业之初最重要的动力和元素。