1.1 从雇佣时代到合伙人时代

据国家统计局的统计数据，截至2020年末，我国市场主体总数达1.4亿户（含个体户），其中，中小企业的数量超过了4000万，平均每天新登记企业2.2万户。这些数据反映出，在2014年国家推出“双创”政策，大力支持创新、创业的时代背景下，创业热潮席卷华夏大地，中国已成了与美国比肩的“创业大国”；同时，尽管自2020年初以来，中国经济受疫情影响倍受冲击，但中国市场依然体现出强大的活力和吸引力。

由此可见，中国社会已经迈入了一个市场经济高速发展的时代，换个角度来看，亦是一个合伙人“共创共赢、共享共担”的时代。

21世纪，中国社会已经进入了一个人人皆是合伙人的时代。

“人人皆是合伙人”，不一定是指每位员工都在企业中持股，而是指全体员工都拥有主人翁的心态，把公司的发展当作自己的事业，与公司形成共同创造、共担风险、共享收益的关系。

1.1.1 合伙人的定义与特点

案例1-1 小米早期的用人模式，看候选人是员工还是合伙人心态？

小米创立早期就对选择什么样的员工有一个比较清晰的标准，同时也清楚对于一个公司的员工来讲，期权制度才是他们真正关心的东西。

时至今日，小米创办已有十余年，早期的很多老员工现在仍然在公司工作，原因就是公司早期的合伙人制度和利益体系制度设计得非常规范。同时，员工对创始人雷军也十分信任。利益共享机制让员工觉得自己是公司的股东、创始人，他们愿意与公司同进退。

像小米早期那样，即公司处于流动性很大的时期，不太可能做到全员持股，那依靠什么留住人才呢？据说，小米创立早期的职场氛围很好，公司除了做智能手机以外，在早期选人的时候，把期权激励制度作为一个很好的工具。具体做法是，把期权设定当作一个过滤器，来筛选那些真正愿意陪伴小米长远发展的候选人。

初创团队成员中有很多人是从谷歌、微软等互联网大公司过来的，可以说很多都是自降身价过来的。当时小米给员工提供了两种薪酬激励模式：一种模式是工资高、期权少，另一种模式是工资低、期权多。结果是早期创业团队成员大多数都选择了工资少、期权多的模式。期权激励制度实际上变成了小米早期筛选员工的一个过滤器，那些选择工资少、期权多模式的人，恰恰说明他们是有创业者和合伙人心态的，对公司的认同感及自我驱动力是很强的。这种类型的候选人才是小米希望招聘进来的，与公司共同打拼和发展的员工。

一、合伙人的定义

现在市面上充斥着众多关于合伙人制度和股权设计等方面的内容，其中对合伙人的定义，在笔者看来未必完全贴切。合伙人是指为了实现共同的愿景和目标，共同努力奋斗，共同享有股权的增值权和利润的分红权，并共同承担经营风险而结成的利益共同体。

二、合伙人的特点

合伙人具备四个特点：共识、共创、共担、共享，如图1-1所示。

共识是指合伙人对判断事物的是非对错拥有共同的认知，对所投入的事业抱着共同的愿景、理念和价值观。这是合伙人所有特点中最重要的一点，但依靠制度和规则来解决共识问题是有难度的，因为共识与个人的价值观和性格特征密切相关。

共创可以理解为合伙人齐心协力，共同开发公司的产品和服务。以“共识”作为合伙人之间建立理解和信任的基础，精诚团结，打造高附加价值的产品。

共担从字面上很容易理解，指的是合伙人共同承担经营过程中的风险和责任。合伙人必须拥有老板的心态，身先士卒，同舟共济。

共享是指共同分享公司经营中的成果，包括物质方面和精神层面。物质方面是指合伙人将获得公司股价上涨带来的增值权，和对利润的分红权；精神层面指的是分享公司未来发展的美好前景。

1.1.2 中国合伙人的真实案例

案例1-2 新东方“三驾马车”的合伙人之路

相信很多朋友都看过一部电影，名叫《中国合伙人》，它以新东方的真实创业经历为剧情拍摄而成，电影中三位主人公的原型人物就是新东方的三位联合创始人。据说，当年电影上映后还引发了不小的热议。毫不夸张地讲，现实版的新东方创业故事比电影剧情更加精彩。

20世纪90年代，北大原青年教师、新东方创始人俞敏洪，与另外两位联合创始人王强和徐小平共同创立了新东方，主要提供英语培训和出国留学中介咨询服务。当时，三个人分工明确，各司其职，干劲满满，持股比例分别为55%、10%、10%。剩余的25%的股份是留给后续合伙人的股权池，由俞敏洪代持，如图1-2所示。

从新东方当初的股权设计中我们不难发现，其合伙人制度和股权设计可圈可点，这也为创始团队能够顺利开展工作，实现更大的发展打下了坚实的基础。其优点主要有以下几个。

（1）联合创始人之间的股权设计合理，保证了大股东对公司的控制权。

三位联合创始人按照出资金额和对公司的历史贡献来划分股权比例。在另外两位合伙人加入之前，新东方在俞敏洪的带领下经过几年的发展，业务已经步入正轨，年收入达1000万元。正是因为看到了王强和徐小平的能力，俞敏洪给他们两位每人10%的干股，不需要他们出资，拉他们一起创业。所以，俞敏洪取得公司的相对控制权（持股55%）也是情理之中的事情。

（2）预留25%股权给后续合伙人，为企业今后更大的发展做好了储备。

俞敏洪曾多次公开承认，当初预留股权这一决定，对于新东方后来的发展至关重要。因为新东方在发展了几年之后，遇到了瓶颈期，当时的管理团队已经到达了能力的天花板，不能再带领公司取得更大的发展。这时，新东方决策层决定通过运用股权期权激励制度，从外部招聘优秀人才。这样看来，股权的“威力”真是不小！随着优秀人才的不断加入，公司也被注入了新的活力。后来，新东方发展得越来越好，并于2006年9月在美国纽约证券交易所上市。

1.1.3 国际合伙模式的出现

近几年，我们常能听到“内卷”一词，它指的是在很多产业或领域中，由于产能和服务供给等供大于求，同质化竞争日益严重，最终造成了大家都无利可赚的局面。

2022年初，国内知名商业顾问刘润提出了一个与“内卷”相反的概念——“外卷”，并呼吁中国企业推广“外卷模式”。那么，外卷具体指的是什么呢？外卷其实是指中国经济发展到具备完整的工业体系及人均GDP达1万美元以后，中国企业就具备了开拓国际市场的条件和实力，应该“走出去”，与全球企业竞争。

笔者认为，外卷包含了与全球企业合作与竞争两个层面。在具备共同或相似价值观的前提下，双方合作时可以秉持合伙精神，共同打造国际合伙模式，最终实现共荣共赢。下文介绍的安徽中鼎集团收购日本普利司通减震橡胶业务就是一个代表案例。

案例1-3 安徽中鼎集团1日元收购普利司通减震橡胶业务

2021年12月10日，国内A股市场上市公司安徽中鼎密封件股份有限公司控股股东中鼎集团，与日本著名轮胎制造商普利司通共同签署了《股权转让协议》。安徽中鼎拟以自有资金1日元收购对方旗下减震橡胶业务公司100%的股权。收购完成后，中鼎集团NVH全球业务将进入日系市场，市场占有率有望进一步提升。

从本案例中我们可以看到，虽然在收购案完成后，普利司通并未与安徽中鼎建立资本关系，还退出了减震橡胶业务，但其几十年来在该领域服务的日本客户群（主要是日系整车厂商）顺利移交给了收购方安徽中鼎，并且双方不排除今后为新能源汽车共同开发轮胎等相关产品的可能性。可以说，双方构成了一种国际合伙模式，即不同国籍的企业在各自所在的地区发挥各自的优势，协同合作，为共同的用户提供安定、持续的价值，达成共赢。

随着全球经济一体化的加深和中国经济实力的不断加强，会有越来越多的中国企业走出国门，以全球市场为舞台，成为国际化的企业。

中国企业的“外卷”时代，正在一步一步地变为现实。